Sieben Jahrzehnte lang herrscht nun schon Bürgerkrieg in Kolumbien – mit Entführungen, Vergewaltigungen, terroristischen Angriffen und offener Gewalt. Dabei sind schon mehr als 220 000 Menschen gestorben und Millionen wurden vertrieben. Jegliche Verhandlungen, Friedensvereinbarungen und Waffenruhen blieben bisher wirkungslos.

Die vorerst letzte Runde dieses schier nicht endenden Kreislaufs begann im August 2012, als die marxistischen Rebellen der Revolutionären Streitkräfte Kolumbiens (FARC) sich zu erneuten Friedensgesprächen mit der Zentralregierung bereit erklärten. Doch die Verhandlungen scheiterten im November, nachdem die Rebellen einen kolumbianischen Armeegeneral entführt hatten. Die Gespräche wurden zwar inzwischen wieder aufgenommen, aber wer weiß, ob eine erneute Friedensvereinbarung halten würde. Mehr als ein Drittel der seit 1950 weltweit geschlossenen Friedensabkommen und Waffenruhen sind nämlich innerhalb von fünf Jahren erneut in Gewalt umgeschlagen.

Kolumbiens lange Geschichte der Gewalt ist ein klassisches Beispiel für einen scheinbar unlösbaren Konflikt – ein sich selbst erhaltender Kreislauf, der Jahrzehnte andauern kann. Auch wenn nur etwa fünf Prozent aller Kriege hierzu gehören, kommen diese die Gesellschaft teuer zu stehen. Ein tragisches Vorbild ist der nun schon 68 Jahre anhaltende Konflikt zwischen Israelis und Palästinensern. Die Liste enthält aber auch den langen Kampf zwischen Indien und Pakistan um die Region Kaschmir sowie den 26 Jahre andauernden Bürgerkrieg in Sri Lanka. Die Demokratische Republik Kongo wird seit 1996 von Kriegen erschüttert, ebenso wie die Republik Südsudan seit ihrer Unabhängigkeit im Jahr 2011 keine Ruhe findet. Neue unlösbare Konflikte scheinen sich derzeit im Nahen und Mittleren Osten sowie in Nordafrika zu entwickeln, wo Libyen, Syrien und der Irak durch konfessionell motivierte Gewalt und den Aufstieg der islamistischen Gruppe "Islamischer Staat" erschüttert wird. Auch der immer heftigere Bürgerkrieg in der Ostukraine muss wohl letztendlich in die Liste aufgenommen werden.

Bei all diesen Auseinandersetzungen greifen die üblichen Strategien der Konfliktbewältigung nicht, erklärt der Schlichtungsexperte Robert Ricigliano von der University of Wisconsin-Milwaukee. Sie sind alle vom wiederholten Scheitern geprägt und die getroffenen Friedensvereinbarungen werden schon innerhalb von Tagen oder Wochen wieder gebrochen. "Da werden Vereinbarungen ausgehandelt, Anführer ausgetauscht und Grenzen gesetzt", sagt er. "Doch die ganzen Maßnahmen ändern nichts an den grundlegenden Problemen, welche die Konflikte weiter antreiben."

Ricigliano und eine wachsende Zahl von Konfliktforschern suchen deshalb nach einem ganz neuen Ansatz – einem, der Konflikte als dynamische komplexe Systeme erkennt, ähnlich den Zellen in unserem Körper, den Ameisenkolonien oder den Städten. Die Forscher wollen die Systeme mit Hilfe mathematischer und computergestützter Programme analysieren, die in den letzten 30 Jahren in der Komplexitätsforschung entwickelt wurden.

Laut Dan Smith, dem Vorsitzenden der in London ansässigen Friedensorganisation International Alert, ist ein Großteil der Fachleute noch skeptisch. "Wie komplex die Konflikte sind, wissen wir schon", erklärt er. "Wichtig wäre nun zu erkennen, was wir dagegen tun können." Um der Lösung von Konflikten wie im Kongo näher zu kommen, setzen Ricigliano und seine Kollegen inzwischen auf Techniken, die auf die Komplexität der Gegebenheiten eingehen. Die Forscher sind überzeugt davon, dass auf diese Weise die verfahrenen Wege in der Krisenbewältigung korrigierbar sind, bei der Regierungen und internationale Organisationen allzu oft nur Lösungen für einzelne Probleme suchen. "Wirtschaft, Politik, Mann und Frau oder Bildung werden zu isoliert betrachtet", erklärt Smith. "Solche Problemlösungen sind natürlich erst einmal bequem, aber die Komplexität der realen Welt bleibt dabei unberücksichtigt."

Ernste Probleme

Genau diese Art engstirnigen Denkens ließ den Psychologen Peter Coleman rebellieren. Der Vorsitzende des Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution an der Columbia University in New York hatte sich im Jahr 2000 den Fuß gebrochen und beschloss, während seiner Genesung zu Hause eingehend über unlösbare Konflikte zu recherchieren. Das Ergebnis war äußerst frustrierend für ihn. "Jeder stellt simple, unumstößliche Theorien zur Unlösbarkeit der Konflikte auf", resümiert er. "Ursache ist immer ein Trauma, die soziale Identität oder wiederholte Demütigung. Die einzelnen Aspekte des Problems verstehen wir, aber nicht ihre Interaktion."

Einen ganz neuen Ansatz fand Coleman einige Jahre später in der Arbeit der Psychologen Robin Vallacher und Andrzej Nowak, die derzeit an der Florida Atlantic University in Boca Raton arbeiten. Die Psychologen beschäftigten sich eigentlich gar nicht mit Konflikten, sondern studierten die Entwicklung des Selbstempfindens der Menschen und wie Gefühle anderen gegenüber vom Positiven ins Negative umschlagen können. Coleman war beeindruckt davon, wie Vallachers und Nowaks die Dynamische Systemtheorie der Mathematik zur Auswertung ihrer Ergebnisse nutzten.

James Gleicks Buch über die Entwicklung der Chaostheorie aus dem Jahr 1987 hatte die Systemtheorie bekannt gemacht, die Rahmenbedingungen für das Verständnis unterschiedlich komplexer Systeme bietet, angefangen von Wettermodellen bis hin zur neuronalen Hirnaktivität. Die mathematischen Funktionen lassen sich anhand einer Landschaft mit Hügeln und Tälern darstellen und das Verhalten komplexer Systeme ähnelt darin dem Weg eines Balls, der durch diese Landschaft rollt. Auf Grund der Ablenkung seiner Bahn durch die Hügel wird diese bald ziemlich kompliziert. Aber irgendwann bleibt der Ball in einem der Täler hängen, wo er sich entweder unendlich lang im Kreis bewegt oder in der Mitte liegen bleibt. Die letzte Bewegungsbahn oder der Ruhepunkt wird als Attraktor bezeichnet.

"Stark vereinfachte Geschichten in Schwarz-Weiß halten uns im Konflikt gefangen"
Peter Coleman

Für Coleman war die Bahn des Balls eine perfekte Metapher für ein stabiles, wenn auch destruktives Muster sozialen Verhaltens bei unlösbaren Konflikten. In diesem Fall ist die Landschaft hauptsächlich psychologischer und sozialer Natur und besteht aus unzähligen Ebenen der Geschichte, der Identität und der kollektiven Erinnerung an das Leid, das durch den "anderen" verursacht wurde. Dennoch sind die Konflikt-Attraktoren seines Ansatzes erschreckend real und "stark vereinfachte Geschichten in Schwarz-Weiß halten uns im Konflikt gefangen", erklärt er.

Um diese mathematische Sicht der unlösbaren Konflikte in ein Werkzeug umzuwandeln, das mehr ist als eine Metapher und die reale Welt auch verändern kann, haben Coleman, Vallacher und Nowak 2004 die Arbeitsgruppe Dynamics of Conflict gegründet, der sich seitdem vier weitere Mitglieder angeschlossen haben. Nowak begann Computermodelle zur Beschreibung der Dynamik zu entwickeln. Die Modelle enthalten Simulationen mit tausenden digitaler Roboter, den so genannten Agenten, von denen jeder ein paar einfache, laut Psychologen konfliktrelevante Verhaltensmuster hat. Nowak entwickelte mit seinen Kollegen ein Modell, dessen Agenten sich konkurrierend oder kooperierend verhalten, je nachdem wie viel Feindseligkeit oder Aggressionen sie von den anderen Agenten erfahren.

In der Computersimulation flammen häufig kleinere Streitigkeiten auf, die aber wie in echten Gesellschaften wieder beigelegt werden können. Manchmal jedoch vergrößern sich die Konflikte so sehr, dass die gesamte virtuelle Gemeinschaft in einen Kreislauf gegenseitiger Schuldzuweisungen gerät – und damit den klassischen Zustand der Unversöhnlichkeit erreicht. Zusammen mit Dean Pruitt von der School for Conflict Analysis and Resolution an der George Mason University in Arlington in Virginia konnte Nowak auch an mathematischen Modellen zeigen, wie Attraktoren zur unlösbaren Eskalation von Konflikten führen. Inzwischen arbeitet er schon am nächsten Schritt: Er möchte die Entwicklung der Gemeinschaften aus den einfachen agentenbasierten Modellen mit Daten aus der realen Welt vergleichen, beispielsweise Daten aus der schwierigen Situation zwischen Israelis und Palästinensern. "Das war das erste Mal, dass wir empirische Daten in ein dynamisches Model eingegeben haben – die Ergebnisse sehen viel versprechend aus", freut er sich.

Wie lassen sich die Systeme verstehen?

In anderen Modellen wird vom Allgemeinen auf das Besondere geschlossen, damit Konfliktvermittler anhand dieser Visualisierung die komplizierte Lage in der realen Welt besser verstehen können. Solche "Konfliktkarten" sollen dabei helfen, die Beziehungen der Konfliktpartner und der Ereignisse zu erkennen und die Rückkopplungsmechanismen wie auch wichtigen Netzwerke im Rahmen der Eskalation oder dem Erliegen des Konflikts ausfindig zu machen.

Konfliktkarten können in unterschiedlichsten Formen vorliegen, von handgezeichneten Skizzen an einer Tafel bis hin zu computergenerierten Netzwerken mit realen Daten. Ricigliano, der an Friedensvermittlungen in Kolumbien, Südafrika bis in den Irak und Kambodscha mitgewirkt hat, ist davon begeistert, egal in welcher Form. Im Jahr 2000 bemühte sich Ricigliano beispielsweise um eine Lösung im Zweiten Kongokrieg. Dort fochten verschiedene Rebellengruppen und die regierungstreuen Mai-Mai-Milizen einen blutigen Kampf aus. Hinter den Kulissen mussten er und seine Kollegen mit ansehen, wie sich eine nach der anderen der hart erkämpften Friedensvereinbarungen in Wohlgefallen auflöste. "Im günstigsten Fall hatten wir keinen Einfluss", sagt er, "vielleicht sogar einen negativen."

Dann aber fingen er und seine Kollegen im Jahr 2002 damit an, die Verbindungen zwischen den kämpfenden Parteien und den konkurrierenden Interessen in Form von Karten aufzuzeichnen. Dabei zeigte sich deutlich, wie nationale Rebellenorganisationen die lokalen Gruppen manipulierten, weil ein Andauern des Konflikts ihnen den Zugang zu wertvollen Mineralien sicherte. "Also änderten wir unsere Taktik und versuchten die Verbindungen zwischen den Akteuren zu kappen. Erst damit waren wichtige lokale Waffenruhen möglich", erinnert sich Ricigliano. Mit Hilfe des Dialogs konnten die Vereinten Nationen im Jahr 2003 eine Übergangsregierung aushandeln, bei der die wichtigsten Rebellengruppen mit einbezogen wurden und so die Gewalt etwas abflaute. "Es war keine perfekte Lösung", bekennt Steve Smith, der als unabhängiger Berater für Konfliktlösung seinerzeit im Kongo war. "Nicht jeder war mit dem Kompromiss einverstanden und kleinere Konflikte gab es auch weiterhin, aber wir hatten jetzt einen groben Rahmen und einen Weg für die Zukunft."

Veränderter Blickwinkel

Ganz unabhängig von Modellen und Karten wollen Verfechter des Systems Thinking, also des Systemdenkens oder des Denkens in Systemen, den Blickwinkel auf die unlösbaren Konflikte ändern. Andrea Bartoli, der Dekan der School of Diplomacy and International Relations an der Seton Hall University in South Orange in New Jersey hat als Mediator in Ländern wie Mosambik und dem Kosovo gearbeitet. Als er vor etwas mehr als zehn Jahren bei Diskussionen mit Coleman zum ersten Mal etwas über Systems Thinking hörte, empfand er es als "eine ganz neue Art über Konflikte zu reden und über uralte Probleme nachzudenken". Seitdem gehört er der Arbeitsgruppe Dynamics of Conflict an und gründete mit Coleman und Beth Yoshida-Fisher, der Direktorin des Negotiation and Conflict Resolution Program an der Columbia University, das Konsortium AC4 (Advanced Consortium on Cooperation Conflict, and Complexity).

"Wir übersehen oft die unerwarteten Folgen gut gemeinter Maßnahmen"
Naira Musallam

Die neue Sichtweise kann selbst für Experten eine Offenbarung sein, meint die Konfliktforscherin Naira Musallam, die am Center for Global Affairs an der New York University arbeitet und ebenfalls der Arbeitsgruppe und dem AC4 angehört. Sie erzählt von ihrem Kurs an der US-Militärakademie West Point in New York, den sie immer mit einer Liste weit verbreiteter Vorurteile über Konflikte, Armut und andere soziale Probleme beginnt. "Viel zu häufig beschreiben wir dynamische Systeme mit statischen Modellen, denken viel zu geradlinig und immer nur fokussiert auf das Problem. Dabei übersehen wir oft die unerwarteten Folgen gut gemeinter Maßnahmen", sagt sie.

Nach einem ihrer Kurse, schrieb ihr ein Offizier, der im Irak und in Afghanistan gedient hatte: "Ich kenne viele gute Leute, die wegen der genannten Vorurteile gestorben sind. Ich weiß, dass auch ich mich manchmal geirrt habe (…). Frustrierend ist, dass ich die Liste, die mein Weltbild über Konflikte in Frage stellt, erst jetzt zu Gesicht bekam." Auch viele Institutionen – keineswegs nur Friedensorganisationen – arbeiten laut Musallam mit vereinfachten Annahmen. "Sie wollen klare, ordentliche Einsatzpläne und eindeutige Ergebnisse in kürzester Zeit." Die komplexen Probleme sollen durch eine Folge von Einzelschritten gelöst werden, die im Vorfeld durch Experten definiert werden.

Eine der wichtigsten Lektionen des Systems Thinking ist laut Ricigliano: Konflikte niemals als Probleme sehen, die behoben werden müssen, sondern besser als Systeme mit einer zu Grunde liegenden Dynamik, die anzupassen ist. "Erfolg heißt nicht, dass wir den Konflikt beendet haben, sondern dass wir in ein System eingegriffen haben und die Gewalt nach und nach abnimmt", schließt er.

Diese Sichtweise findet zunehmend Unterstützung. Die gemeinnützige Berghof Foundation mit Sitz in Berlin zum Beispiel beruft sich auf das Konzept des Systems Thinking, um Lösungen für die politische und ethnische Gewalt in Ländern wie Sri Lanka zu finden, wo zwischen 1983 und 2009 Bürgerkrieg herrschte. Natürlich ist auch Skepsis angebracht. Dan Smith beispielsweise kann den Ansatz der komplexen Konfliktsysteme zwar nachvollziehen, ist aber vorsichtig mit Pauschalisierungen. "Jede Analyse ist immer nur so gut wie derjenige, der sie erstellt hat", schließt er. "Die beste Methode nützt nichts, wenn der Analyst keine Ahnung hat oder desinteressiert ist. Dann wird das Ergebnis einfach nicht gut."

"Jede Analyse ist immer nur so gut wie derjenige, der sie erstellt hat"
Dan Smith

Obwohl das Etikett "unlösbarer Konflikt" den Anschein einer nie endenden Auseinandersetzung erweckt, dauert womöglich doch kein Kampf ewig. Ende der 1980er Jahre war Südafrika bereits jahrzehntelang in einen Rassenkonflikt verstrickt und am Rand eines Bürgerkriegs zwischen dem zunehmend militanten African National Congress (ANC) und der Regierung von Präsident Willem De Klerk. Während die internationale Gemeinschaft das Apartheitssystem verurteilte und das Land kurz vor einem blutigen Bürgerkrieg stand, begann De Klerk Ende 1989 verhaftete ANC-Mitglieder freizulassen. Im Februar 1990 entließ er dann den Anführer des ANC Nelson Mandela nach 27 Jahren aus dem Gefängnis. Dieser versöhnliche Schritt war die entscheidende Wende und führte innerhalb von drei Jahren zu einem demokratischen Vielvölkerstaat.

Südafrikas Wandel war ein schwieriger Prozess mit großen Verlusten und Rückschlägen – aber er hat Vorbildcharakter für jeden angeblich unlösbaren Konflikt. Schon Mandela sagte einmal: "Es scheint immer unmöglich, bis es in die Tat umgesetzt wurde."

Der Artikel erschien unter dem Titel "Conflict resolution: Wars without end" in Nature 519, S. 148-150, 2015.