Homeoffice ist im Trend: Immer mehr Menschen arbeiten ganz oder teilweise von zu Hause. Doch natürlich gibt es nach wie vor Berufe oder bestimmte Tätigkeiten, die sich nicht dafür eignen. So kann ein Archäologe nicht in seiner Küche nach Artefakten graben. Und eine Mikrobiologin muss zwangsläufig für ihre Experimente ins Labor. Beide können aber gelegentlich auch von daheim arbeiten – zum Beispiel, um wissenschaftliche Artikel zu verfassen oder Daten zu analysieren.

Die Covid-19-Pandemie hat den Übergang zu einem solchen hybriden Arbeiten beschleunigt. Millionen Menschen änderten fast über Nacht ihre Arbeitsgewohnheiten, und vielerorts haben sich die Veränderungen dauerhaft etabliert. Die Auswirkungen von dieser »neuen Normalität« sind weniger eindeutig. Viele behaupten, die Arbeit im Homeoffice mache sie glücklicher und produktiver. Laut einigen Studien jedoch erzielen Teams, die regelmäßig in einem nichtvirtuellen Raum zusammenkommen, bessere und innovativere Ergebnisse.

Um die Auswirkungen des hybriden Arbeitens zu verstehen, untersuchen Fachleute mit Hilfe von Ansätzen aus der Ökonomie, Psychologie und Kommunikationstheorie diverse Aspekte des neuen Arbeitsmodells: von der Art und Weise, wie Menschen mit den vielen E-Mails und Videokonferenzen umgehen, bis hin zu der Frage, wie hybride Teams zusammenarbeiten und Wissen weitergeben. Sie erforschen auch, wie die Wissenschaft dazu beitragen kann, die Kluft zwischen Büro- und Fernarbeit zu überbrücken.

Vor der Covid-19-Pandemie war das Homeoffice nur für eine kleine Minderheit eine Option. 2016 wurden zum Beispiel bloß vier Prozent der voll bezahlten Arbeitstage in den Vereinigten Staaten von zu Hause aus geleistet. Dieser Anteil stieg bis Mai 2020 auf bis zu 60 Prozent und hat sich seitdem bei etwa 25 Prozent eingependelt. In anderen Ländern sieht es ähnlich aus. In Umfragen der britischen Regierung für 2022 und 2023 gaben fast die Hälfte der Berufstätigen an, zumindest teilweise von zu Hause zu arbeiten.

Die Wissenschaft war dem Trend voraus

Forscherinnen und Forscher geben hier gute Studienobjekte ab, denn auch unabhängig von der Pandemie sind sie daran gewöhnt, in geografisch weit voneinander entfernten Teams zu arbeiten. Je mehr die Politik und neue Technologien den Austausch von Ideen, Daten und Materialien förderten und umso spezialisierter das Fachwissen wurde, desto weiter verteilten sich kooperierende Arbeitsgruppen über den Globus. Bereits 2011 ergab eine Analyse der Adressen von rund 39 Millionen Autoren und Autorinnen von Forschungsarbeiten, dass die durchschnittliche Distanz zwischen ihnen mehr oder weniger linear von 334 Kilometern im Jahr 1980 auf 1553 Kilometer im Jahr 2009 gestiegen ist.

Die Mitglieder dieser Teams arbeiteten zwar meist nicht von zu Hause aus. Doch die Herausforderung, über Länder hinweg zu kooperieren und dabei auf technologische Lösungen angewiesen zu sein, habe viel mit der aktuellen Situation zahlreicher Unternehmen gemeinsam, sagt Ágnes Horvát. Die Kommunikationswissenschaftlerin und Informatikerin untersucht die Auswirkungen von Fernarbeit an der Northwestern University in Evanston, Illinois.

Was die Arbeitsweise von Wissenschaftlern angehe, ergänzt Horvát, »so sind die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, gut verallgemeinerbar«. Auch schon vor der Pandemie habe es zahlreiche Studien zu dem Thema gegeben, auf die man zurückgreifen könne. Unternehmen, Wirtschaftswissenschaftler und andere Experten hätten die Auswirkungen der Telearbeit teils seit Jahrzehnten verfolgt.

Sinkende Produktivität?

In den 1980er Jahren etwa führte das US-amerikanische Bankunternehmen American Express ein erfolgreiches Pilotprojekt namens Project Homebound durch, bei dem ein alternatives Bürosystem für Menschen mit Behinderungen getestet wurde. Die Firma rühmte sich mit Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen. Gewerkschaftsvertreter befürchteten jedoch Ausbeutung und forderten ein Verbot von »elektronischen Heimarbeitsplätzen«.

In jüngerer Zeit legen allerdings einige kleinere Studien etwa mit Angestellten in Callcentern und in der IT-Branche nahe, dass vollständig aus der Ferne arbeitende Angestellte tendenziell weniger produktiv sind – um zirka 10 bis 20 Prozent. Sie bearbeiten weniger Anrufe, geben weniger Daten ein und brauchen länger für die gleichen Aufgaben. Dies steht im Widerspruch zu den Behauptungen aus den Anfangstagen der Pandemie, dass Menschen, die zu Hause arbeiten, mehr leisten als diejenigen, die im Büro sind.

Theoretisch bietet die Hybridarbeit einen Kompromiss zwischen dem Wunsch der Angestellten nach Flexibilität und den Bedenken des Managements hinsichtlich der Arbeitsleistung. Eine Studie von 2022 mit 1612 Ingenieuren sowie Marketing- und Finanzmitarbeitern des Reiseanbieters Trip.com schien dies zu bestätigen. Das Unternehmen teilte seine Mitarbeiter in zwei Gruppen ein: Die einen waren immer im Büro, die anderen lediglich an zwei Tagen pro Woche. Wer in der Mischform arbeitete, war zufriedener und verließ das Unternehmen seltener als diejenigen, die Vollzeit ins Büro mussten. Erstere hatten zwar andere Arbeitszeiten und -muster, die Gesamtproduktivität der Gruppen aber blieb gleich.

Dauerhaftes Homeoffice führt zu weniger Kreativität

»Die Pandemie hat uns die Auswirkungen der Heimarbeit in einem relativ kurzen Zeitraum vor Augen geführt. Doch wir brauchen viel mehr Erkenntnisse dazu, was passiert, wenn wir wirklich jahrelang aus der Ferne arbeiten«, sagt Marina Schröder von der Leibniz Universität Hannover. Sie untersucht die Auswirkungen von Homeoffice auf die Kreativität und hat beispielsweise gezeigt, dass die Kommunikation über eine Chat-Software im Vergleich zu einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht zu weniger Innovation führt.

»Räumlich voneinander getrennte Teams kooperieren eher bei technischen Aufgaben, während jene vor Ort stärker bei der Generierung neuer Ideen zusammenarbeiten«Carl Frey, Wirtschaftswissenschaftler

Ende 2023 erbrachte eine Langzeitstudie unter der Leitung von Carl Frey, einem Wirtschaftswissenschaftler an der University of Oxford, den bisher stärksten Beleg dafür, dass Kooperation über Distanz die Art und Qualität der Arbeit verändert. Demnach haben Menschen, die am selben Standort arbeiten, mehr bahnbrechende Erkenntnisse und neue Ideen. Und obwohl Angestellte, die über größere Distanzen miteinander kommunizieren, von einem größeren kollektiven Wissen profitieren, sind sie insgesamt betrachtet weniger kreativ.

»Räumlich voneinander getrennte Teams kooperieren eher bei technischen Aufgaben«, sagt Frey, »während jene vor Ort stärker bei der Generierung neuer Ideen zusammenarbeiten.« Dafür analysierten Frey sowie seine Kolleginnen und Kollegen rund 20 Millionen Fachartikel aus aller Welt, die zwischen 1960 und 2020 veröffentlicht wurden, sowie vier Millionen zwischen 1976 und 2020 eingereichte Patentanmeldungen. Sie untersuchten, zu welchen Institutionen die Wissenschaftler gehörten sowie deren geografische Reichweite. Zudem berücksichtigten sie, wo die Artikel zitiert wurden, um zu bewerten, wie bahnbrechend beziehungsweise einflussreich die Veröffentlichungen waren.

Waren die Beteiligten weiter voneinander entfernt, sank die Wahrscheinlichkeit eines solchen auch »disruptiv« genannten Effekts ihrer Forschung – und zwar um etwa 20 Prozent, wenn die Distanz von 0 auf mehr als 600 Kilometer anstieg. »Teams, die von zu Hause arbeiten, schaffen seltener bahnbrechende Erkenntnisse«, sagt Frey.

»Offenbar ist der Prozess der Ideenfindung schwieriger«Ágnes Horvát, Kommunikationswissenschaftlerin

In Anbetracht der überstürzten Einführung der Fernarbeit während der Pandemie sei diese Studie ein wertvoller Hinweis und mahnt zur Vorsicht, sagt Horvát. »Das ist nicht die Art und Weise, wie wir die Wissenschaft weiterentwickeln wollen. Ich denke also, dass wir das sehr ernst nehmen müssen.«

Schwieriger Ideenfindungsprozess

Woran liegt es, dass Menschen über die Distanz weniger kreativ zusammenarbeiten? »Offenbar ist der Prozess der Ideenfindung schwieriger«, sagt Horvát. »Das muss so etwas wie ein tief in uns verankerter Mechanismus sein.« Aber wieso das so ist, bleibt bislang offen. Das sei eine bedeutende Wissenslücke: »Wie sollen wir diesen Effekt beheben, wenn wir nicht wissen, was die Ursache dafür ist?«

Carl Frey vermutet mehrere Erklärungen für den Rückgang der Innovation. Eine davon sei der Wert zufälliger Begegnungen. Diese führten zu mehr Wissen: »Wenn man zusammen zu Mittag isst und ähnliche Dinge tut, dringen mehr Ideen zu einem durch.« Eine weitere Möglichkeit ist das, was Frey als »Intensität der Zusammenarbeit« bezeichnet. Sie treibe Innovation voran, indem sie vorhandene Ideen aus verschiedenen Bereichen zusammenführt. »Das erfordert Zeit und Mühe«, sagt er. »Manchmal klappt es, aber normalerweise ist es ein Prozess. Und es ist schwieriger, wenn man sich nicht am selben Ort befindet und nicht regelmäßig miteinander spricht.«

Die Art und Weise, wie man online kommuniziert, sei ziemlich strukturiert und hierarchisch aufgebaut, fügt Lingfei Wu von der University of Pittsburgh hinzu, der mit Frey an der Studie gearbeitet hat. Dies könne informelle Gespräche behindern – und damit auch die zwanglose Unterhaltung, die zu guten Ideen führt. Zudem erschwere die Online-Kommunikation es Forschern, die noch am Beginn ihrer Karriere stehen, mit älteren Kollegen in Kontakt zu kommen.

Wer am gleichen Ort ist, publiziert mehr gemeinsam

»Alle, die die Juniorphase durchlaufen haben, wissen, wie schwer es ist, einen älteren Professor oder eine Professorin dazu zu bringen, auf eine E-Mail zu antworten«, sagt Wu. »Wenn man der Person auf dem Flur begegnet, ist es einfacher zu sagen, dass man ein paar Ideen hat.« Eine Zusammenarbeit zwischen Forschern mit deutlich unterschiedlichem Status war laut seinen Analysen viel häufiger, wenn sich die beiden im gleichen Büro oder Gebäude befanden.

Wie eine Vorabveröffentlichung des Teams von Wu nahelegt, können auch Jüngere Älteren dabei helfen, innovativere Arbeit zu leisten. Die Gruppe analysierte 241 Millionen Artikel, die von mehr als 244 Millionen Forscherinnen und Forschern in den vergangenen zwei Jahrhunderten veröffentlicht wurden. Das Ergebnis: Je länger die Personen in einem Bereich arbeiten, desto seltener wird ihre Forschung als bahnbrechend eingestuft. Dieser Trend habe sich über die Jahrzehnte verstärkt. In den 1960er Jahren produzierten Fachleute mit 20 Jahren Erfahrung mehr als zwei Prozent der einflussreichsten Arbeiten. In den 1990er Jahren war der Anteil auf weniger als 0,5 Prozent gesunken.

Was nur wenige Nachwuchsforscher überraschen dürfte, ist die Tatsache, dass ältere Wissenschaftler viel häufiger neue Studien kritisieren, als selbst innovative Forschung zu betreiben. Die Zusammenarbeit aus der Ferne sowie das Fehlen sporadischer persönlicher Begegnungen könnten laut Wu Hierarchien verstärken und den Trend verschärfen.

Der Tod des Water-Cooler-Effekts

Der Wert spontaner persönlicher Begegnungen für die Ideenfindung, bekannt als Water-Cooler-Effekt, wird vor allem mit Kreativität in Verbindung gebracht. Eine Studie zweier US-amerikanischer Sozialwissenschaftler von 2022 hat gezeigt, dass der Kommunikation per Bildschirm diese persönliche Note fehlt.

Dazu baten Melanie Brucks von der Columbia University in New York City und Jonathan Levav von der Stanford University in Kalifornien Paare von Freiwilligen, sich alternative Verwendungsmöglichkeiten für Gegenstände wie eine Frisbeescheibe und Luftpolsterfolie auszudenken. Die eine Hälfte der Paare arbeitete im selben Raum, während die andere per Videoanruf über Laptops kommunizierte. Eine ähnliche Studie führten die Experten mit Ingenieuren durch, die in fünf Büros auf der ganzen Welt am Design von Produkten arbeiten.

Bei der Zusammenarbeit über eine räumliche Distanz hinweg entstanden weniger Ideen als bei den Teams, die persönlich zusammenkamen. Wenn es jedoch um die anschließende Analyse der Produkte und deren Weiterverwendung ging, waren die Paare aus der Ferne mindestens genauso effektiv wie diejenigen vor Ort.

»Wenn mein Kollege wirklich gut ist und ich sehe, was er produziert, ist das für mich inspirierend«Glenn Dutcher, Wirtschaftswissenschaftler

Mittels Eyetracking ließ sich nachweisen, dass die virtuellen Paare einander mehr Aufmerksamkeit geschenkt hatten – die Bildschirme schienen sie also nicht daran gehindert zu haben, Verbundenheit und Vertrauen zu entwickeln. Stattdessen, so argumentieren die Autoren, schränkt die Konzentration auf einen relativ kleinen Bildschirm den kognitiven Fokus ein. Dies wiederum hemme die geistige Fähigkeit, Konzepte miteinander in Verbindung zu setzen und Ideen zu generieren.

Hinzu kommt womöglich ein weiterer Effekt: »Wenn mein Kollege wirklich gut ist und ich sehe, was er produziert, ist das für mich inspirierend«, sagt Glenn Dutcher, Wirtschaftswissenschaftler an der Ohio University in Athens.

Gewohnheiten des Homeoffice ziehen ins Büro

Ähnlich wie andere Branchen haben auch einige wissenschaftliche Labore den Wert persönlicher Treffen erkannt und führen diese wieder ein. »Im Dezember trafen wir uns zum ersten Mal nach fast zwei Jahren wieder vor Ort und waren alle überrascht, wie gut es sich anfühlte«, sagt Viktor von Wyl, Epidemiologe und Laborleiter an der Universität Zürich. »Wir haben nun beschlossen, mindestens eine Teamsitzung pro Monat wieder persönlich abzuhalten.«

Auch wenn Videokonferenzen nicht so effektiv sind wie persönliche Treffen, so sind sie ein besseres Mittel der Kommunikation als E-Mails und Instant Messaging. Psychologen betrachten Telefon- und Videoanrufe als »synchrone« Medien, bei denen die Kommunikation in Echtzeit dabei hilft, sich über die Bedeutung komplexer Informationen zu verständigen. E-Mails sind hingegen dafür geeignet, die besprochenen Inhalte einfach nur zu übermitteln. Und wenn Menschen aus der Ferne arbeiten, verschicken sie in der Regel Mails, wie etwa Microsoft feststellte. Das Unternehmen nutzte die erzwungene Umstellung auf Fernarbeit als natürliches Experiment, um zu bewerten, wie seine 61 000 Mitarbeiter in den Vereinigten Staaten in der ersten Hälfte des Jahres 2020 darauf reagierten. Die Zahl der Video- und Telefonanrufe ging tatsächlich zurück, da die Angestellten auf Mailing und Messaging umstiegen.

Etwas Ähnliches zeigte sich in den Daten der Trip.com-Analyse. Hybrid arbeitende Angestellte, so die Studie, schickten ihren Kollegen eher Nachrichten, als dass sie sie anriefen oder persönlich mit ihnen sprachen – selbst wenn sie alle im Büro waren.

Löst die virtuelle Realität Probleme des Homeoffice?

Ágnes Horvát glaubt, dass künftige Technologien zumindest einige Probleme mit der Fernarbeit lösen könnten, einschließlich der Auswirkungen auf die Kreativität. Per virtueller Realität lassen sich beispielsweise Gesten und Körpersprache nutzen, um die persönliche Kommunikation zu verbessern. Auch die gemeinsame Nutzung von Daten über die Cloud habe die Zusammenarbeit über große Distanzen vereinfacht. »Technologie sieht heute ganz anders aus, vor allem nach Corona«, sagt sie. Es gebe sicherlich Gründe, der Zukunft zumindest einiger Remote-Kooperationen optimistisch entgegenzusehen.

Darauf deutet etwa eine Untersuchung hin, in der bereits im Jahr 2022 Carl Frey und seine Kollegen wissenschaftliche Innovationen untersuchten, die zwischen 1961 und 2020 aus Fernarbeit entstanden waren. Sie kamen zu einem Ergebnis, das ihrer oben erwähnten Untersuchung aus dem Folgejahr auf den ersten Blick widerspricht: Nach 2010 enthielten Veröffentlichungen, die über eine größere Distanz hinweg verfasst wurden, mit größerer Wahrscheinlichkeit einen wissenschaftlichen Durchbruch als solche, bei denen Teams am selben Standort zusammenarbeiteten. Allerdings betrachtete diese Analyse – im Unterschied zur Studie von 2023, die im Lauf der Zeit weniger Durchbrüche feststellte – nur Teams, die vor Ort begannen und erst dann zur Fernarbeit übergingen.

Das sei wenig überraschend, sagt Nicholas Bloom, Wirtschaftswissenschaftler an der Stanford University: Damals seien File-Sharing-Technologien wie etwa Dropbox aufgekommen. Bloom erforscht die Telearbeit bereits seit Längerem und hat zwei Arbeiten zu dem Thema verfasst. Carl Frey ergänzt, dass der Trend nach 2010 auch auf das zurückzuführen sein könnte, was Ökonomen als Wissens-Spillover bezeichnen: Jeder Mitarbeiter trägt die Ideen aus dem Projekt in seine Heimateinrichtung.

»Die Gesellschaft braucht die großen Entdeckungen, und für diese benötigen wir wahrscheinlich den persönlichen Austausch. Aber wir brauchen genauso die kleinen Fortschritte«Glenn Dutcher, Wirtschaftswissenschaftler

Wie so oft gibt es also wohl keine Patentlösung, mit der sich alle Aspekte optimieren lassen, insbesondere in der Wissenschaft. »Die Gesellschaft braucht die großen Entdeckungen, und für diese benötigen wir wahrscheinlich den persönlichen Austausch«, sagt Ökonom Glenn Dutcher. »Aber wir brauchen genauso die kleinen Fortschritte.« Und die entstehen auch im Homeoffice.