Mitarbeiterorientiertes Prozeßcontrolling: MPC für ein gutes Veränderungsmanagement

Die Einführung neuer Organisations- und Produktionskonzepte und kooperativer Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen erfordern kollektive Lernprozesse aller beteiligten Mitarbeiter. Ein hilfreiches Verfahren zur Unterstützung betrieblicher Veränderungsprozesse ist 'mitarbeiterorientiertes Prozeßcontrolling' (MPC). Dabei geht es nicht um eine reine Erfolgsermittlung geleisteter Projektarbeit, sondern um eine fortlaufende Verbesserung und Steuerung der Veränderungsprozesse. Sowohl die durchgeführten Maßnahmen als auch die zugrundeliegenden Veränderungskonzepte werden kontinuierlich auf ihre Sinnhaftigkeit und Tauglichkeit reflektiert, bewertet und gegebenenfalls modifiziert. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter gelegt.

Seit Ende 1996 begleitet und unterstützt die Abteilung Produktionssysteme des Instituts Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) im Rahmen des vom Bundesforschungsministerium geförderten Verbundprojektes "RAMONA" (Rahmenbedingungen für die Modellierung von neuen Arbeitsstrukturen) die Einführung von neuen Organisations- und Produktionskonzepten in vier mittelständischen Industrieunternehmen. Im Rahmen der betrieblichen Projektarbeit wurde das "mitarbeiterorientierte Prozeßcontrolling" entwickelt, um kollektive Lernprozesse in betrieblichen Veränderungsprozessen zu unterstützen und nachhaltig – auch über das Projektende hinaus – zu stabilisieren.

Betriebliches Veränderungsmanagement erfordert heute eine Abkehr von der Ergebnisorientierung tradierten Projektmanagements zugunsten einer ergebnisoffenen Prozeßorientierung sowie die Beteiligung der Mitarbeiter an der Projektplanung und -umsetzung, was allerdings häufig nur unzureichend realisiert wird, so die IAT-Wissenschaftlerin Ingeborg Bothe. Dies ist vermutlich auch der Grund dafür, warum es vielen Unternehmen nicht oder nur unzureichend gelingt, neue Organisations- und Produktionskonzepte erfolgreich umzusetzen. Entgegen der weit verbreiteten Auffassung, daß die Konzepte meist am Widerstand der betroffenen Mitarbeiter scheitern, ist der Grund für das Mißlingen grundlegender Veränderungsprozesse oft auch bei den Projektverantwortlichen zu suchen. Häufig konzentrieren sich deren Bemühungen allein auf die Neugestaltung der Unternehmensstrukturen, statt den Prozeß der Veränderung auch für die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen zu nutzen. Des weiteren wird häufig verkannt, daß nicht allein die Mitarbeiter, sondern insbesondere auch die Führungskräfte und Projektverantwortlichen gefordert sind, neue Verhaltensmuster zu erlernen, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern.

Das MPC bewertet die Interventionen von betrieblichen Veränderungsprozessen:

Was ist schon an Verbesserungen erreicht worden, was nicht?
Sind neue Probleme aufgetaucht?
Was ist gut gelaufen, was eher nicht?
Was kann daraus für die weitere Projektarbeit gelernt werden?

Um die Zufriedenheit der Projektverantwortlichen und der betroffenen Mitarbeiter mit den Vorgehensweisen und Ergebnissen der Veränderungsprozesse zu erfassen, werden gemeinsam Bewertungskriterien erarbeitet und abgefragt, z.B. höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, Abbau von belastenden Arbeitsbedingungen, Verbesserung der Zusammenarbeit in und zwischen den Abteilungen, Verbesserung der Informationsflüsse im Unternehmen etc.. Die Mitarbeiterbefragungen können als Einzelinterviews, Gruppendiskussionen oder schriftlich durchgeführt werden. Sinnvoll sind die Befragungen jedoch nur, wenn daraus sichtbare Konsequenzen für die weitere Projektarbeit gezogen werden. "Keine Befragung ohne Folgen", so Ingeborg Bothe. "Andernfalls ist damit zu rechnen, daß die Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, ihr Know-how in die Veränderungsprozesse einzubringen".

Die Bedeutung des"mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling" besteht vorrangig darin, daß die Projektverantwortlichen und die betroffenen Mitarbeiter kontinuierlich und gemeinsam die geleistete Projektarbeit reflektieren. Dadurch werden Möglichkeiten geschaffen, um wechselseitige Lernprozesse einzuleiten und kooperative Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen zu entwickeln und zu erproben.