Neulich in der Quizshow »Wer wird Millionär?«. Gefragt ist der Name einer heimischen Pflanze, deren Blüten am Ende des Winters vor dem Blattaustrieb erscheinen. Der Kandidat weiß die Antwort nicht; er zieht einen Joker, der ihm erlaubt, eine Person aus dem Publikum um Rat zu fragen. Zwei Personen melden sich: ein Mann, der so aussieht, als lasse er gerne mal alle fünfe gerade sein. Und eine Frau, die eher einen zurückhaltenden Eindruck macht. Wen wird der Kandidat wählen? Klare Sache, sollte man meinen. Nicht für den Kandidaten: Er kennt den Mann aus einer früheren Sendung; die beiden haben sich angefreundet. Obwohl der Kumpel sogar durchscheinen lässt, dass er eigentlich keine Ahnung hat, folgt der Kandidat seinem Tipp.

Ein teurer Irrtum. Und ein Paradebeispiel dafür, was bei der Suche nach Rat alles schieflaufen kann: Kompetente Ratgeber werden ignoriert, Warnsignale missachtet, schlechte Ratschläge befolgt. »Wir hören oft auf die Falschen«, schreibt der Psychologe Adam Grant von der University of Pennsylvania in der »New York Times«.

Selbst wenn wir guten Rat als solchen erkennen, nutzen wir ihn häufig nicht gut. »Wir passen unser Urteil an, aber nicht in optimaler Weise«, hat Christina Rader vom Colorado College in Colorado Springs beobachtet. Die Ökonomin erforscht, wie Menschen mit Rat umgehen. Er helfe zwar durchaus weiter, sagt sie – doch da wäre noch mehr drin.

Das gleiche Fazit ziehen auch andere Fachleute. Sie stützen sich dabei auf Experimente aus mehr als zwei Jahrzehnten. Beim klassischen Versuchsaufbau, genannt »Entscheider-Berater-System«, schätzt die Versuchsperson zum Beispiel die Entfernung zwischen zwei Orten ein. Dann bekommt sie einen anonymen Rat und kann ihre Zahl anpassen. »Aus der Differenz zwischen dem ersten und dem zweiten Urteil berechnen wir, wie viel Einfluss der Rat hatte«, erläutert der Psychologe Thomas Schultze-Gerlach von der Universität Göttingen, der mit diesem Standardparadigma arbeitet.

In der stark vereinfachten Versuchssituation geht es allein darum, wie sehr eine andere Meinung ins eigene Urteil einfließt, wenn es nur um die Sache geht und Zwischenmenschliches keine Rolle spielt. Sind Entscheider und Berater im Mittel gleich kompetent, liegt die beste Lösung normalerweise in der Mitte; der Rat sollte also zu zirka 50 Prozent in das Urteil eingehen. »Aber typischerweise macht die eigene Meinung 70 Prozent aus, der Ratschlag 30 Prozent«, berichtet Schultze-Gerlach.

Das zeigte schon 2004 ein klassisches Experiment an der Hebräischen Universität von Jerusalem. Dort untersucht der Psychologe Ilan Yaniv seit mehr als 20 Jahren, wie Menschen urteilen. Er ließ seine Versuchspersonen Jahreszahlen von historischen Ereignissen schätzen und legte ihnen dann die Zahlen anderer Teilnehmer vor, woraufhin sie ihre Schätzung korrigieren konnten. Die Fehlerquote sank zwar, aber weniger als möglich, weil die Versuchspersonen die zweite Meinung nicht so hoch gewichteten wie ihre eigene.

Die goldene Mitte hat sich als Königsweg beim Zahlenschätzen erwiesen, vorausgesetzt, die Beteiligten sind in etwa gleich kompetent. Allerdings bilden die wenigsten Menschen den gängigen arithmetischen Mittelwert (rund 20 Prozent) oder einen gewichteten Mittelwert (30 Prozent). Die meisten entscheiden sich einfach für eines der Urteile (50 Prozent). Laut Thomas Schultze-Gerlach und dem Wiener Mathematiker Peter Bednarik ist das jedoch nur dann die beste Strategie, wenn die Kompetenzunterschiede groß sind und unterschätzt werden. Sind sie groß und gut zu erkennen, empfehlen sie, die Urteile entsprechend zu gewichten. Unterscheiden sich die Fähigkeiten nur wenig, sei der übliche Mittelwert die bessere Wahl.

Die Weisheit der Vielen

Bei Entscheidungen zwischen zwei oder mehr Alternativen (Welche Behandlung ist die richtige?) hilft das Mehrheitsvotum. Liegen beispielsweise fünf unabhängige Experten jeweils einzeln in 65 Prozent der Fälle richtig, so steigt laut Yaniv die Trefferquote auf 76 Prozent, wenn sie gemeinsam nach dem Mehrheitsprinzip entscheiden. Das gelte aber nur, wenn die Meinungen unabhängig und voneinander unbeeinflusst zu Stande kommen.

Gemeinhin wird eine Lösung also zu Recht für gut befunden, wenn sich die meisten Beteiligten einig sind. Doch Konsens ist ein zweischneidiges Schwert. Er könne auf ein korrektes Urteil hinweisen, aber ebenso auf einen gemeinsamen Fehler, warnen Christina Rader und ihre Kollegen. Ihr Rat, um einem falschen Konsens vorzubeugen: klarmachen, dass Dissens auf unterschiedlichen Perspektiven beruht und deshalb wertvoll ist. Wer stets nach Konsens suche, verpasse die Chance, von unterschiedlichen Denkweisen zu profitieren – die Grundlage für die Weisheit der Vielen.

Der Ego-Bias

Weitaus verbreiteter ist allerdings eine andere Strategie: abweichende Meinungen zu ignorieren. Ob es sich um zwei, vier oder acht andere Meinungen handelt: Ein Rat, der nicht zur eigenen Position passt, wird weniger beachtet. Mit zunehmender Zahl an Ratgebern steigt deren Einfluss zwar, reicht jedoch nicht an das eigene Urteil heran. »Ego Bias« oder »egoistic discounting«, so nennen Fachleute die Tendenz, die eigene Meinung über die von anderen zu stellen.

Kinder neigen dazu weniger als Erwachsene. »Zwischen drei und sechs Jahren orientieren sie sich noch sehr stark an Rat, sogar wenn sie es eigentlich selbst besser wissen«, sagt Thomas Schultze-Gerlach. Wann genau sich der typische egozentrische Bias entwickelt, sei noch unklar.

Um den Ego-Bias zu mindern, empfehlen Yaniv und seine Kollegin Shoham Choshen‐Hillel, zuerst Rat einzuholen und sich dann eine eigene Meinung zu bilden. So gelang es ihren Versuchspersonen zum Beispiel, den Kaloriengehalt von Mahlzeiten besser einzuschätzen: Sie bezogen andere Meinungen stärker in ihr Urteil ein.

Der deutsche Psychologe Fabian Ache von der Universität Tübingen sieht noch einen anderen Weg, den Ego-Bias zu überwinden. Im wahren Leben sei diese Strategie ohnehin üblich: mehrere Leute nacheinander um Rat zu fragen. Auch Ache ließ seine Versuchspersonen den Kaloriengehalt von Mahlzeiten schätzen, präsentierte ihnen aber auf Wunsch zwei oder mehr andere Meinungen. Das nutzten vor allem jene, die sich in ihrem Urteil weniger sicher waren. Und je mehr Rat sie einholten, desto stärker berücksichtigten sie ihn auch.

Das Kompetenz-Kriterium

Ratsuchende vertrauen naturgemäß eher auf einen Rat, dessen Quelle sie für glaubwürdig und kompetent halten. Ohne eigene Expertise ist es allerdings schwierig, Kompetenzen richtig einzuschätzen. Viele messen die Güte eines Rats deshalb an falschen Indizien, etwa an Aussagen wie »Ich bin mir sicher«, schreiben Rader und ihre Kollegen. Doch weder Selbstvertrauen noch Selbsteinschätzungen haben sich als sonderlich verlässliche Hinweise erwiesen. Mit den wahren Kompetenzen hängen Letztere bestenfalls schwach zusammen.

Um eigene Urteilsfehler zu erkennen, hilft es auch nicht, klug zu sein. Der »blinde Fleck« wird bei höheren kognitiven Fähigkeiten eher größer. Selbst wenn man über die eigenen Fehler im Bilde ist, sei man nicht vor ihnen gefeit, zeigte Mandy Hütter von der Universität Tübingen gemeinsam mit Kollegen.

Zu viel Vertrauen

Die Psychologin erforscht, wie Menschen urteilen und entscheiden. Das Problem liegt ihr zufolge weniger darin, zuverlässige von unzuverlässigen Informationen zu unterscheiden. Vielmehr gehe es darum, daraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen. Hütter macht dafür den so genannten Anker-Effekt verantwortlich: den Einfluss, den das Hören oder Lesen einer beliebigen Zahl auf die darauf folgende Schätzung einer anderen Zahl hat, auch dann, wenn die beiden in keinem sachlichen Zusammenhang stehen. Vor allem bei schwierigen Problemen greifen Menschen vermehrt auf Rat zurück – mehr noch, als den Ratgebenden lieb ist, beobachtete Hütter gemeinsam mit Fabian Ache und Christina Rader.

Daneben gibt es weitere Situationen, in denen sich Menschen zu sehr auf einen Rat verlassen: etwa wenn sie für ihn bezahlt haben und wenn Interessenkonflikte im Spiel sind, wie Yaniv mit einem Kollegen darlegt. So etwa bei Finanzberatern, die von einem Vertragsabschluss profitieren: Auf ihren Rat zu vertrauen, kann teuer werden. Selbst wenn es nur um kleine Beträge geht, sorgen viele Menschen zuerst für das eigene Wohl. In mehreren Experimenten konnten Probanden einen Rat geben, der entweder für sie oder für die beratene Person günstiger war. Knapp jeder Dritte riet zu der für ihn selbst vorteilhafteren Variante, auch wenn er das begründen musste.

Besondere Skepsis ist angebracht, wenn die ratgebende Person ihr Eigeninteresse offenbart. Das mindert zwar das Vertrauen der Ratsuchenden, macht es für sie aber erst recht schwierig, den Rat abzulehnen. Verträgliche und gewissenhafte Charaktere täten sich besonders schwer damit, sagt die Psychologin Sunita Sah von der Cornell University. Sie empfiehlt: sich informieren, vorausplanen, Zeit nehmen. Eine Bedenkzeit könne den Druck mindern und Gelegenheit geben, einen voreilig gefassten Entschluss noch zu ändern.

Resistent gegen Rat

Vertrauen in die eigene Kompetenz schützt ebenfalls vor schlechtem Rat. Wer glaubt, selbst Bescheid zu wissen, ist weniger gewillt, einen Rat anzunehmen – allerdings auch guten. Das gilt zum Beispiel für Menschen mit hoher »Agency«, einer der zwei Eigenschaften, mit denen das Modell der »Big Two« die menschliche Persönlichkeit beschreibt. Agency bezeichnet die Neigung, zielstrebig und eigenständig zu handeln. Entsprechend sind Versuchspersonen mit hoher Agency weniger empfänglich für Rat. Sie verlassen sich lieber auf die eigene Kompetenz, und tatsächlich liegen sie mit ihrem ersten Urteil oft besser, wie ein Team um Thomas Schultze-Gerlach feststellte.

Außerdem kann ein Gefühl von Macht dazu verleiten, nicht nur schlechte, sondern auch kompetente Ratgeber zu ignorieren. Versuchspersonen berücksichtigten den Rat von Laien ebenso wie den von Experten weniger, wenn sie sich in eine Situation zurückversetzen sollten, in der sie die Kontrolle über andere Menschen hatten. Wer nicht auf diese Weise Machtgefühl eingeimpft bekam, nahm einen qualifizierten Rat eher an. Manager und andere Führungskräfte lehnten Rat zudem eher ab, wenn sie ihre Position weniger als verantwortungsvoll auffassten und mehr als Gelegenheit, ihre eigenen Ziele zu verfolgen.

Die richtigen Leute fragen

Wenn Führungskräfte Rat suchen, dann vorzugsweise bei ihresgleichen, berichteten der inzwischen verstorbene David Garwin und sein Kollege Joshua Margolis 2015 im »Harvard Business Review«. Vor allem bei Unternehmen mit geringem Marktwert fände man häufiger Geschäftsführer, die sich lieber von Menschen in ähnlichen Positionen beraten lassen.

Überhaupt beherzigten Ratsuchende eher den Rat von Menschen, die ihnen sympathisch sind. Doch mit der Qualität des Rats habe das nichts zu tun, warnten die beiden Ökonomen von der Harvard Business School. Als Ratgeber empfehlen sie gleich ein ganzes Gremium »mit Leuten, die Sie nicht nur für ihr Urteilsvermögen und ihre Vertrauenswürdigkeit schätzen, sondern ebenso für ihre unterschiedlichen Stärken, Erfahrungen und Sichtweisen«.

Bleibt nur noch, auf den Richtigen zu hören. Der Kandidat bei »Wer wird Millionär?« ignorierte den wohlmeinenden Wink des Moderators, die unbekannte Frau zu konsultieren, und folgte lieber dem Rat seines Kumpels. Wie Quizmaster Günther Jauch richtig vermutete, hätte die Frau die Lösung gewusst: Bei der gesuchten Pflanze handelte es sich um die Haselnuss.