Noch 1970 hatten die fünf bedeutendsten Sinfonieorchester der Vereinigten Staaten außer ein paar Harfenistinnen kaum weibliche Mitglieder. Im Durchschnitt lag der Frauenanteil bei lediglich fünf Prozent. Doch dann fing man damit an, die Musikerinnen und Musiker, die sich um eine Stelle in einem der renommiertesten Orchester bewarben, hinter einem Vorhang vorspielen zu lassen. Diese simple Maßnahme hatte tief greifende Auswirkungen: Inzwischen liegt der Frauenanteil bei 35 Prozent.

Seit mehr als 100 Jahren wird in den Vereinigten Staaten der SAT (Scholar Aptitude Test) durchgeführt – ein standardisiertes, größtenteils aus Multiple-Choice-Aufgaben bestehendes Verfahren, das sämtliche Bewerber und Bewerberinnen um einen Studienplatz absolvieren müssen. Von Anfang an schnitten Frauen hierbei schlechter ab als Männer. Mittlerweile weiß man, woran das liegt: Frauen scheuen eher davor zurück, Risiken einzugehen.

Im Gegensatz zur männlichen Konkurrenz neigen sie dazu, Fragen kurzentschlossen zu überspringen – und ziehen deswegen immer wieder den Kürzeren. Beim SAT gibt es nämlich für jede korrekte Antwort einen Punkt, für jede falsche wird hingegen ein Viertelpunkt abgezogen. Da für jede Frage fünf Antworten zur Auswahl stehen, rechnet es sich schon zu raten, wenn man nur eine Möglichkeit ausschließen kann. Doch 2016 wurden die Spielregeln geändert, falsche Antworten nicht mehr bestraft. Das hat (zumindest für diese Prüfung) Chancengleichheit hergestellt.

Umstände statt Denkweisen ändern

Nach wie vor haben Frauen erheblich schlechtere Karrierechancen als Männer. Was lässt sich dagegen tun? Man muss dabei, glaubt Iris Bohnet, Spezialistin für Verhaltensökonomie von der Harvard Kennedy School of Government, eine grundlegende Erkenntnis berücksichtigen: Menschen dazu zu bringen, ihr Verhalten zu ändern, indem man ihre Überzeugungen, Einstellungen, Wahrnehmungs- und Denkschemata zu wandeln versucht, führt oft genug zu Fehlschlägen. Stattdessen sei es effizienter, in die Umstände einzugreifen, die das Handeln bestimmen. Würden diese Eingriffe mit den richtigen Mitteln und an der richtigen Stelle erfolgen, sei es möglich, in verblüffend kurzer Zeit und mit verblüffend geringen Kosten umwälzende Veränderungen hervorzurufen. Bohnet bezeichnet das als "Verhaltensdesign" und liefert im Buch jede Menge Beispiele für den Erfolg der Methode.

Dass herkömmliche Strategien – von Belohnungen und Strafen, moralischen Appellen und Aufklärungskampagnen angefangen bis hin zu Frauenförderungsprogrammen – häufig versagen, führt Bohnet in erster Linie auf die Macht von Vorurteilen, Stereotypen und fehlerhaften sowie verzerrenden Denk- und Wahrnehmungsautomatismen zurück. Hierzu rechnet sie neben bekannten Phänomenen wie dem Bestätigungsfehler, dem Rückblickfehler, dem "Survivor Bias", dem Haloeffekt oder der Verfügbarkeitsverzerrung auch Vorurteile gegenüber sich selbst. Sie weist außerdem darauf hin, dass ein solches "schnelles Denken" (im Sinne von Daniel Kahneman) sich auch dann durchsetzen kann, wenn das rationale, bewusste und langsame Denken überlastet ist.

Leider wird nicht völlig klar, was Iris Bohnet mit dem Begriff Verhaltensdesign genau meint. Beispielsweise fallen in ihren Augen Quotenregelungen nicht darunter, wohl aber elektronische Haushaltsgeräte, weil sie es Frauen vereinfachen, Karriere und Familie zu vereinbaren. Ohne Zweifel gibt es jedoch große Überschneidungen zwischen Bohnets Verhaltensdesign und dem Nudging-Ansatz des Wirtschaftsnobelpreisträgers Richard Thaler und von Cass Sunstein. Bohnet geht es allerdings um weit mehr als nur darum, durch manipulative Eingriffe diese oder jene Verhaltensänderung zu bewirken. Sie will alle Hindernisse beiseiteräumen, die der Chancengleichheit der Frauen im Weg stehen. Mit ihrem Buch möchte sie zeigen, wie.