Morgens vor der Arbeit schon Bauchschmerzen, danach völlig erschöpft und ausgelaugt: Wenn die Arbeit zur Qual wird, hat das nicht selten mit den Vorgesetzten zu tun. Was läuft da schief? Die Psychologin Claudia Buengeler von der Universität Kiel untersucht, welche Führungsfehler verbreitet sind und was einen guten Führungsstil ausmacht.

Frau Buengeler, wie würden Sie Grundschulkindern erklären, was ein Führungsstil ist?

Der Führungsstil beschreibt, wie sich ein Chef oder eine Chefin gegenüber den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verhält. Die einen sind dabei sehr nett und haben immer ein offenes Ohr, die anderen hören nicht richtig zu, wenn jemand ein Problem hat, oder sie werden schnell ungeduldig, wenn etwas nicht gut läuft. Manche sagen dann sogar Sachen, die für das Gegenüber verletzend sind. Es gibt also ganz viele verschiedene Arten, wie man führen kann. Und davon hängt eine Menge ab, zum Beispiel wie gut und wie gerne die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeit machen.

Sie sind als Professorin selbst Führungskraft. Wie würden Sie Ihren eigenen Stil beschreiben?

Mir ist wichtig, ansprechbar zu sein – auch unterwegs – und Hindernisse so schnell wie möglich aus dem Weg zu räumen, damit das Team gut arbeiten kann und motiviert bleibt. Aber natürlich orientiere ich mein Verhalten auch an den Menschen. Bei den einen weiß ich: Die haben alles im Griff. Bei anderen, gerade bei neuen Mitarbeitenden, frage ich öfter nach. Wenn es irgendwo hakt, setze ich mich häufiger mit der Person zusammen, um offene Fragen zu klären und gemeinsam zu überlegen, was die Situation bessern könnte und wie ich dabei helfen kann. Generell sollte man aber an alle denken; alle Mitarbeitenden profitieren von regelmäßigen Gesprächen. Außerdem lobe ich Erfolge, besondere Leistungen oder großen Einsatz möglichst sofort. Das Prinzip heißt »kontingentes« Belohnen und wird in seiner Bedeutung oft unterschätzt, aber es ist einfach und wirksam. Gleichermaßen gebe ich auch möglichst zeitnah Rückmeldung, wenn es Verbesserungsbedarf gibt: Wir besprechen die Situation und erarbeiten dann gemeinsam, wie es künftig besser laufen kann und was dafür notwendig ist.

»Führung ist umso wichtiger, je schwieriger und unklarer eine Situation ist«

Wie beeinflussen sich die beiden Perspektiven als Führungsforscherin und Führungskraft?

Das geht Hand in Hand. Was ich selbst im Alltag erlebe, inspiriert mich bei der Forschung, und sie wirkt auf mich zurück. Eine noch unveröffentlichte Arbeit von uns weist zum Beispiel darauf hin, dass Führung umso wichtiger ist, je bedrohlicher, schwieriger und unklarer eine Situation ist. Deshalb bemühe ich mich in solchen Phasen umso mehr, präsent zu sein, auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu achten und Entscheidungen nicht unnötig hinauszuzögern. Passives Verhalten – unter anderem der Laisser-faire-Führungsstil – ist nicht nur ineffektiv, sondern häufig sogar sehr schädlich.

In den vergangenen Jahren war viel die Rede von neuen Führungsstilen. Was zählt dazu und was ist das Besondere an ihnen? Sind die alten jetzt überholt?

Die alten Führungsstile spielen auch heute noch eine Rolle, dazu zählen neben Laisser-faire beispielsweise die autokratische, die charismatische und die partizipative oder demokratische Führung. Gleichzeitig werden neue Führungsarten vorgeschlagen und beforscht. Zwar gab es vorher schon Ethikbezüge in der Führungsforschung, aber in den vergangenen 20 Jahren kam eine Gruppe an klar ethikorientierten Stilen auf: die ethische, die authentische und die dienende Führung, besser bekannt als »servant leadership«.

Wie sehen diese neuen Führungsstile aus?

Ethisch zu führen bedeutet, dass die Führungskraft selbst nach ethischen und moralischen Prinzipien handelt und diese erklärt, vorlebt und ebenso von den Mitarbeitenden einfordert. Authentische Führung heißt, die eigenen Vorerfahrungen zu reflektieren und einzubringen: Wie bin ich die Person geworden, die ich bin, und wie kann ich das konstruktiv und transparent in der Führung nutzen? Die dienende Führung wird derzeit am meisten erforscht, unter anderem in unserer Arbeitsgruppe. Hier stellt sich die Führungskraft in den Dienst der Mitarbeitenden und der Gesellschaft und unterstützt die Mitarbeitenden bestmöglich bei der Arbeit sowie darin, selbst Prinzipien des »Dienens« umzusetzen. Und die Forschung zeigt: Bei dieser Art von Führung berichten Mitarbeitende über ein höheres Wohlbefinden. Das gilt generell für viele verschiedene konstruktive Führungsarten.

Und was zählt zu den destruktiven Führungsstilen?

Es gibt im Wesentlichen zwei destruktive Cluster, ein passives und ein aktives. Wir hatten schon den Laisser-faire-Stil erwähnt, bei dem die Führungskraft ihre Leute einfach im Regen stehen lässt. Der Stil gehört ins passiv-destruktive Cluster, ebenso wie die passive Variante der »Führung nach dem Ausnahmeprinzip«, besser bekannt als »management by exception«. Hier sind die Mitarbeitenden weitgehend sich selbst überlassen, aber anders als bei Laisser-faire greifen die Vorgesetzten ein, wenn etwas schiefgegangen ist. Sie handeln also erst, wenn es schon zu spät ist. Negativ wirkt sich zudem das aktiv-destruktive Cluster aus. Dazu gehört beispielsweise autoritäres, ausbeuterisches oder absichtlich feindseliges Verhalten sowie Mobbing und Herabwürdigungen aller Art.

»Überkritisches Verhalten ist verbreitet«

Wie sehen solche destruktiven Verhaltensweisen konkret aus?

Verbreitet ist zum Beispiel überkritisches Verhalten: Die Führungskraft ist ständig mit irgendetwas unzufrieden, kritisiert an allem herum. Es kommt auch nicht selten vor, dass sie sich bei Fehlern nicht vor die eigenen Leute stellt oder umgekehrt die Erfolge des Teams als die eigenen ausgibt. Was von den Führungskräften selbst oft gar nicht so wahrgenommen wird, aber ebenfalls problematisch ist, ist grenzüberschreitendes Verhalten, wie wiederholt und unabgesprochen Nachrichten am Abend zu schicken oder leicht übergriffige Bemerkungen zu machen. Und nicht zuletzt ist es schädlich, Mitarbeitende ungleich zu behandeln, indem einzelne oder ganze Gruppen bevorzugt oder benachteiligt werden, zum Beispiel indem die einen stärker wahrgenommen, gefördert oder ohne nachvollziehbaren Grund an Entscheidungen beteiligt werden und die anderen weniger.

Wie häufig sind solche Verhaltensweisen?

In einer schwedischen Studie sagten 90 Prozent der Befragten, dass sie bereits einmal einem destruktivem Führungsverhalten ausgesetzt waren, und 44 Prozent haben das nach eigenen Angaben sogar schon öfter erlebt. Eine Studie über 35 Länder beziffert den Anteil der »schlechten« Führungskräfte auf ungefähr 13 Prozent, soll heißen: Bei ihnen überwiegen die Schwächen.

Und wie häufig sieht man die anderen, guten Stile heute in der Praxis?

In der Praxis treten Führungsstile sehr selten in Reinform auf. Um effektiv zu führen, bedienen sich Führungskräfte verschiedener Verhaltensweisen. Deshalb nehmen wir ihr Verhalten beispielsweise auf Video auf und protokollieren es detailliert, etwa ein Nicken, Lob oder eine lösungsorientierte Aussage. So können wir Häufigkeiten besser einschätzen. In der Regel zeigt sich veränderungsorientiertes oder visionäres Verhalten deutlich seltener als die Klassiker, die beziehungs- und die aufgabenorientierte Führung. Es kommt aber auf den Kontext an: Wenn es darum geht, Strategien für die Zukunft zu vermitteln und zu motivieren, dann kann man vermehrt veränderungsorientiertes Verhalten beobachten. Ethikorientierte Führung spielt zunehmend mit hinein. Viele Führungskräfte scheinen sich heute ihrer ethisch-moralischen Verantwortung bewusst zu sein und gemeinschaftsorientierte Ziele zu verfolgen.

Gibt es auch Führungsverhalten, das zum Beispiel gut für die Beziehung ist und schlecht für die Leistung – oder umgekehrt?

Was gut für die Beziehung und das Wohlbefinden ist, ist in der Regel auch gut für die Leistung, und umgekehrt. Sich um das Wohlergehen der Mitarbeitenden zu kümmern, sie zu motivieren und zu inspirieren und für eine gute Beziehung zu sorgen, lohnt sich also in mehrfacher Hinsicht.

Wie geht es denn den Führungskräften selbst damit?

Sie profitieren ebenfalls davon: Unsere Metaanalyse zu diesem Thema deutet darauf hin, dass es ihnen besser geht, wenn sie konstruktiv führen. Was zuerst da ist, ist auf Basis von korrelativen Studien zwar nicht zu beantworten. Wir gehen aber davon aus, dass es in beide Richtungen geht: Ein hohes Wohlbefinden fördert konstruktives Führungsverhalten, welches wiederum ein hohes Wohlbefinden fördert, und so fort. Für destruktives Verhalten gilt das umgekehrt ebenso.

»Leider legen viele Unternehmen mehr Wert darauf, gutes Führungsverhalten zu fördern als schädliches zu unterbinden«

Wo kommt der Führungsstil eigentlich her – liegt er in der Persönlichkeit?

Man geht davon aus, dass beim negativen wie beim positiven Verhalten stabile Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle spielen, bei negativem vor allem die so genannte dunkle Triade – Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus. Menschen mit diesen Eigenschaften tendieren dazu, eigennützig, selbstverliebt oder kaltschnäuzig zu handeln und ihre Ziele rücksichtslos durchzusetzen. Auf Dauer geht das jedoch nur, wenn das Unternehmen wegschaut und sie machen lässt. Leider setzen Unternehmen im Bereich der Führungskräfteentwicklung den Fokus meist allein auf das Fördern von gutem Führungsverhalten. Das ist wichtig, doch mindestens ebenso wichtig ist es, schädliches Verhalten zu unterbinden. Wenn man sich die relativen Beiträge zum Wohlbefinden anschaut, hat negatives Verhalten mindestens so viel Einfluss wie positives.

Welche Rolle spielt die Sympathie für das Verhalten?

Für einzelne Mitarbeitende und ihre Führungskräfte ist eine gute Beziehung mit wechselseitiger Sympathie in der Regel positiv. In Teams gibt es allerdings eine Kehrseite: Oft ist es so, dass die Sympathien nicht über alle Personen gleich verteilt sind. Und wenn eine Führungskraft zu den einen eine sehr gute Beziehung hat und zu den anderen nicht, ist das ungünstig. Vor allem eine nicht begründbare Ungleichbehandlung kommt nicht gut an. Egal ob eine einzelne Person oder eine ganze Gruppe bevorzugt wird: Es führt dazu, dass das Team als Ganzes nicht mehr funktioniert. Es entstehen Konflikte und das Gefühl, unfair behandelt und zurückgesetzt zu werden. Ungleiche Beziehungen werden eher akzeptiert, wenn man sie nicht als »besser« oder »schlechter«, sondern nur als »unterschiedlich« wertet und sie unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden. Optimal ist es, wenn alle Mitarbeitenden finden, dass sie eine gute Beziehung zur Führungskraft haben. Wenn das gelingt, entsteht Leistung aus dem ganzen Team heraus, nicht nur seitens derer, die sich gemocht fühlen.

»Inkonsistenzen rächen sich«

Funktionieren Führung und Kindererziehung eigentlich ähnlich?

Es ist sicher nicht dasselbe, aber es gibt große Gemeinsamkeiten. Zum Beispiel die Bedeutung von Konsistenz, also ein gutes Vorbild zu sein und das, was man sagt, selbst vorzuleben. Inkonsistenzen rächen sich in beiden Fällen – auch wenn Kinder oft unmittelbarer reagieren. Ein weiteres gemeinsames Prinzip ist Transparenz. Mir fällt bei meinen eigenen Kindern immer wieder auf, wie wichtig es ist, ihnen zu erklären, warum ich etwas tue oder warum ich so und nicht anders entscheide. Eine Führungskraft sollte ihre Beweggründe ebenfalls nach Möglichkeit offenlegen, insbesondere wenn es um Dinge geht, die für Mitarbeitende unangenehm sind. Das erleichtert beiden Seiten auch für die Zukunft das Leben, denn wenn die Mitarbeitenden den Sinn der Sache verstehen, können sie vorausschauend danach handeln.

Künftig mehr erklären – das kann man sich bestimmt angewöhnen. Aber kann man auch den gesamten Führungsstil verändern?

Was am Ende beim Gegenüber ankommt, ist ja vor allem das Verhalten. Man kann sogar daran arbeiten, charismatischer zu wirken – zum Beispiel, indem man die Stimme stärker moduliert oder Metaphern verwendet. Ich empfehle, sich kleinere Verhaltensweisen vorzunehmen und diese einzuüben, bis sie automatisiert sind, wie beispielsweise morgens zu fragen, wie es den Mitarbeitenden geht, und möglichst unmittelbar Leistung und Engagement zu loben. In solchen kleinen Schritten kann man auch den Führungsstil verändern. Aber damit man die richtigen Dinge angeht, empfehle ich, bei den Mitarbeitenden ein offenes Feedback einzuholen: Welche Verhaltensweisen, die in meiner Macht stehen, soll ich verändern, welche beibehalten? Ich selbst frage das regelmäßig. Wenn ich mich nur danach erkundige, womit Mitarbeitende allgemein zufrieden oder unzufrieden sind, werden die Antworten wahrscheinlich ebenso allgemein sein und wenig konkrete Anhaltspunkte geben. Wichtig ist dabei, ein vertrauensvolles Klima zu schaffen, so dass sich Mitarbeitende offen äußern können und wollen.

Was halten Sie von Führungskräftetrainings?

Training kann zu Verhaltensänderung führen und somit ein wichtiger Weg sein, um Führung zu verbessern. Wie bei jedem Training ist es dabei wichtig, dass nicht nur Wissen vermittelt wird, sondern dass man das Gelernte anwenden und mittels Feedback und Wiederholung einüben kann. Dabei sollte der Trainingsinhalt möglichst evidenzbasiert sein, sonst ist es dem Zufall überlassen, ob es funktioniert. Wie beim Konzept der situativen Führung: Demnach hängt es vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab, was für sie besser ist, eine beziehungs- oder eine aufgabenorientierte Führung. Das wird in vielen Unternehmen noch gelehrt, obwohl es keine überzeugenden Belege für das Modell gibt. Führungstraining sollte darauf abzielen, konstruktives und beziehungsförderliches Verhalten einzuüben. Aber viele Wege führen nach Rom, auch eine aufgabenorientierte, charismatische oder visionäre Führung. Anstatt nur einen Stil in Reinform zu zeigen, sollte man sich lieber ein Repertoire an konstruktiven Verhaltensweisen zulegen.

Ist Führung heute, in Zeiten flacher Hierarchien, überhaupt noch so wichtig wie früher?

Führung ist heute genauso wichtig, vielleicht noch wichtiger, besonders in Zeiten des Wandels und der Krise. Wir dürfen dabei allerdings nicht vergessen, dass Führungskräfte auch Menschen sind und gerade in Krisenzeiten ein großer Druck auf ihnen lastet. Unternehmen sollten sich überlegen, was sie strukturell tun können, zum Beispiel Führungskräften mehr Zeit für ihre Führungsaufgaben einzuräumen. Flache Hierarchien sind dabei nicht unbedingt eine Hilfe. Wenn es mehrere Hierarchieebenen gibt, sind die Rollen und Zuständigkeiten oft klarer und die Teams kleiner. Hierarchien sind allerdings schädlich, wenn sie dazu führen, dass Zusammenarbeit und offene Kommunikation nicht stattfinden. Wenn man Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, steigt die Wahrscheinlichkeit, bessere Lösungen zu finden.